LONGTERM OBJECTIVE DAN GENERIC STRATEGIC

STRATEGIC MANAGEMENT “LONGTERM OBJECTIVE DAN GENERIC STRATEGIC” NAMA       : LESTARY PERMATA SARI NIM           : 55117010016 DOSEN      : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Definisi Longterm Objective, Dasar Longterm Objective, Manfaat Longterm Objective, Tips untuk Menetapkan Longterm Objective, Longterm Objective PT AQUA, Definisi Generic Strategic, Generi Strategic Porter, Perumusan Strategi, Tingkat Strategi, Generic Strategy PT AQUA

A.    DEFINISI LONGTERM OBJECTIVE

Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang,para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam 7 bidang yaitu :

1.      Probabilitas

Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki tujuan laba dinyatakan dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas.

2.      Produktivitas

Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya dapat meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan.

3.      Posisi Kompetitif

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar.Sering kali penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan. Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.

4.      Pengembangan Karyawan

Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukkan tujuan pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjangnya.

5.      Hubungan dengan Karyawan

Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan karyawan. Beberapa tujuan mencakup program keselamatan kerja, perwakilan pekerja dalam komitmen dan rencana kompensasi berbasis saham.

6.      Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi

7.      Tanggung Jawab kepada Masyarakat

Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak melainkan juga menjadi warga negara yang bertanggung jawab.

B.     DASAR LONGTERM OBJECTIVE

1. Designing jobs (Mendesain Pekerjaan)

Dengan adanya tujuan, memudahkan kita untuk mengatur dan mendesain bagian pekerjaan yang di butuhkan

2. Organizing activities (Pengorganisasian Kegiatan)

Tujuan dapat membentuk kegiatan apa saja yang akan diorganisasikan

3. Providing direction (Memberikan Arahan)

Arah pekerjaan yang di lakukan akan sesuai dengan tujuan yang diharapkan (pekerjaan tidak melencenng dari jalur)

4.  Organizational synergy (Sinergi Organisasi)

Sinergi organisai akan terbetuk dengan sangat kuat. Dalam hal ini tujuan berperan sebagai working supporter

5. Standards for evaluation (Standar untuk evaluasi)

Evaluasi kerja dilaksanakan untuk menentukan kesesuaian kinerja dengan tujuan.

C.    MANFAAT LONGTERM OBJECTIVE

Memberi pemahaman terhadap stakeholder tentang masa depan organisasi.

ü  Dasar pengambilan keputusan yang konsisten kepada manajer

ü   Minimalisir potensi konflik.

ü  Mendorong usaha dan pencapaian

ü   Desain dan organisasi pekerjaan.

ü   Tanpa tujuan jangka panjang, harapan perusahaan tidak akan tercapai

 Beberapa alternative yang harus di hindari untuk mencapai tujuan jangka panjang :

Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini untuk mencapai tujuan jangka panjang diantaranya sebagai berikut :

1)       Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, (Managing by extrapolation)

yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

2)       Mengelola berdasarkan Krisis, (Managing by Crisis)

yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

3)       Mengelola secara Subjektif, (Managing in Subjective)

yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.

4)       Mengelola berdasarkan Harapan, (Managing in Subjective)

yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

D.    TIPS UNTUK MENETAPKAN LONGTERM OBJECTIVE

ü  Mengatasi kendala budaya.

Perlu dipastikan bahwa nilai-nilai organisasi- termasuk cara memformulasikan dan mengkaji kasus bisnis- selaras dengan tujuan jangka panjang.

ü  Menetapkan kembali visi dan tujuan jangka panjang. 

Pemahaman akan posisi yang diinginkan di masa depan, berikut cara pandang dari luar-ke dalam mengenai perubahan industri.

ü  Mengidentifikasi kemampuan jangka panjang yang dibutuhkan.

Sebuah organisasi haruslah baik pada suatu hal yang dapat membuat jarak dengan pesaingnya. Ini membutuhkan waktu yang cukup lama untuk dibangun

ü  Mengombinasikan sudut pandang jangka pendek-jangka panjang.

Pemikiran strategi sebagai suatu kontinum pemikiran yang memiliki benang merah dari masa depan ke masa kini, dan sebaliknya.

ü  Tetap melihat mega trend.

Pandangan jangka panjang tidaklah statis, tapi akan terus berevolusi karena dipengaruhi oleh kondisi makro atau mega trends yang mengubah lingkungan masa datang.

ü  Menjadi disiplin dan konsisten

Berpikir ke depan dan mengantisipasi masa depan membutuhkan ketelatenan dan disiplin ketika terjadi penurunan kinerja jangka pendek.

Sedangkan Kualitas dari Tujuan Jangka Panjang diantaranya sebagai berikut :

·         Dapat diterima

·         Flexibel

·         Terukur

·         Memotivasi

·         Sesuai

·         Dapat dipahami

·         Dapat dicapai.

E.     LONGTERM OBJECTIVE PT AQUA

Visi PT AQUA :

AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.

Misi PT AQUA :

AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

Budaya PT AQUA :

Perlu diketahui, pada waktu itu kepercayaan terhadap produk Indonesia amatlah rendah sehingga diperlukan citra asing bila hendak menjangkau konsumen asing. Mulanya Tirto Utomo sempat ragu, apakah perusahaan akan diberi nama PT Golden Mississippi atau PT Golden Colorado. Pilihan akhirnya menggunakan nama PT Golden Mississippi. Selain lebih mudah diucapkan juga dirasakan lebih keren. Menurut perhitungan Tirto Utomo, apabila 10 % saja orang asing yang ada minum air mineral, maka dengan mudah akan mencapai tingkat konsumsi sebesar sekitar 5 juta liter per tahun.

Tanggapan orang asing sangat berbeda dengan tanggapan orang Indonesia. Bila datang ke orang asing mereka umumnya sudah mengetahui mengenai air minum yang dikemas dalam botol yang di negara mereka dikenal sebagai bottled water atau mineral water. Sedangkan, di kalangan umum orang Indonesia konsep tersebut belum banyak yang mengenal. Kalau pun ada mereka berasal dari kelas atas yang sering bepergian keluar negeri. Kebanyakan konsumen yang dihubungi pada waktu itu terheran-heran atau bahkan menertawakan gagasan menjual air minum dalam kemasan.

TUJUAN PT AQUA :

Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan dating. Dalam hal ini kita semua mengetahui bahwa tujuan utama dari tiap perusahaan yang menjalanakan usahanya adalah profit. Dan demi mencapai tujuan tersebut, AQUA dari tahun ke tahun melakukan inovasi produk. Yang dapat dilihat dalam “Sejarah PT. Danone AQUA”.

SASARAN PT AQUA :

Sasaran dibutuhkan oleh perusahaan sebagai arah pengembangan organisasi perusahaan, dan satu perusahaan/organisasi bisa memiliki lebih dari satu sasaran. Dan berdasarkan lini produknya, AQUA DANONE memiliki sasaran tertentu. Untuk produk aqua sendiri sasaran yang ditujukan kepada masyarakat Indonesia pada semua kalangan konsumen. Sedangkan untuk produk aqua reflection, ditujukan pada konsumen premium konsumen dengan pribadi modern, dinamis, dan selalu ingin maju dalam hidup serta diimbangi dengan tubuh yang sehat dari dalam. Dan untuk Mizone sendiri tentunya ditujukan kepada para konsumen minuman isotonic dan konsumen mineral water berasa dan beraroma buah.

F.     DEFINISI GENERIC STRATEGY

Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).

Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).

Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:

1. Pengertian Umum

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

2. Pengertian khusus

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Strategi Umum merupakan gagasan inti mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat paling baik bersaing di pasar. Banyak perencana yakin bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi umum diantaranya :

·         Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya rendah secara keseluruhan dalam industri.

·         Berjuang menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.

·         Berjuang memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli industri dengan berfokus pada biaya atau diferensiasi.

G.    3 GENERIC STRATEGY PORTER

3 generic strategies porter, adalah suatu gagasan yang dikemukakan oleh Michael Porter yang menjelaskan 3 jenis strategi yang umum digunakan perusahaan dalam mencapai dan menjaga keunggulan kompetitifnya. Pada awalnya ia mengelompokkan strategi keunggulan kompetitif tersebut menjadi kubus-kubus dengan dimensi 3x3x3 yang dibagi berdasarkan level perbedaan, biaya produk relatif, dan cakupan target pasar. Namun dari 27 strategi yang terbuat sebelumnya, ditemukan terdapat banyak terdapatkan strategi yang tidak wajar dan/atau tidak dapat diterapkan. Maka kemudian dikemukakanlah 3 generic strategies for Competitive Advantages ini dimana strategi keunggulan kompetitif hanya dibagi menjadi 2 dimensi, dilihat dari cakupan target pasar, dan cara penerapan strategi pemasaran. Dan hasilnya membuahkan 3 buah strategi diantaranya sebagai berikut :

1.      Differentiation Strategy adalah suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan antara produk dari perusahaan dengan produk-produk dari perusahaan saingan. Ada juga keadaan dimana strategi ini akan lebih baik diterapkan jika target pelanggan merupakan golongan-golongan yang tidak sensitif dengan harga, pelanggan memiliki kebutuhan yang sangat spesifik sehingga tidak dapat dipenuhi perusahaan lainnya, dan sebagainya.

2.      Cost Leadership Strategy adalah suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan harga antara produk-produknya dibandingkan perusahaan lainya. Terdapat keadaan dimana strategi ini akan lebih efektif jika diterapkan pada target pelanggan yang tergolong sebagai yang sensitif terhadap harga. Strategi ini dapat tercapai dengan memiliki harga termurah pada segmen pasar, maupun memiliki perbandingan harga terhadap nilai produk yang paling rendah (perbandingan antara harga dengan apa yang diterima pelanggan).

3.      Segmentation Strategy adalah suatu strategi yang meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menerapkan kedua strategi sebelumnya bukan pada pasar secara umum, namun untuk segmen pasar yang lebih kecil dan spesifik.

H.    PERUMUSAN STRATEGI

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:

ü  Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

ü  Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

ü  Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

ü  Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

ü  Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).

I.       TINGKAT STRATEGI

Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.

a) Enterprise Strategy

Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

b) Corporate Strategy

Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata- mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.

c) Business Strategy

Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntunga stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.

d) Functional Strategy

Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:

• Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.

• Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating, decision making, representing, dan integrating.

• Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996).

Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi

Adapun pengertian dari strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan.

J.      GENERIC STRATEGY PT AQUA

Manajeman strategi pemasaran yang diterapkan di PT. Aqua Golden Mississippi adalah :

1) Strategi menarik konsumen

Berbagai cara dilakukan oleh PT. Aqua Golden Mississippi untuk menarik konsumen sebanyak mungkin, salah satunya dengan cara memberi selogan yang bagus dari semua produk, membuat iklan yang menarik, promosi di setiap pelosok tanah air, dan lain-lain. Semua ini dilakukan agar semua orang tertarik untuk membeli atau mencoba memakai produk dari PT. Aqua Golden Mississippi yang nantinya diharapkan bisa menjadi pelanggan mereka.

2) Strategi mempertahankan pelanggan

Di strategi ini PT. Aqua Golden Mississippi berpendapat bahwa pelanggan itu yang paling penting untuk perusahaan. Tanpa pelanggan atau konsumen, perusahaan tidak akan menjadi seperti sekarang ini. Maka dari it demi kepuasan pelanggan PT. Aqua Golden Mississippi memberikan pelayanan dan kualitas yang maksimal dengan tujuan agar pelanggan selalu merasa puas dalam menggunakan produk dari PT. Aqua Golden Mississippi. Hal itu dilakukan untuk mempertahankan pelanggan agar tidak berpaling kepada produk yang lain.

3) Strategi promosi untuk menguasai pasar

Untuk dapat menjaring pelanggan yang banyak PT. Aqua Golden Mississippi menggunakan cara yang paling utama, yaitu promosi melalui iklan-iklan yang berkualitas dan mudah dimengerti, baik iklan di media elektronik maupun di media cetak serta yang lainnya.

4)      Strategi Pemasaran dengan Marketing Mix

 Marketing mix merupakan suatu alat marketing yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan marketing dalam pasar target. Dalam hal ini Mizone sebagai produk baru minuman isotonik menunjukkan eksistensinya dengan mengoptimalkan unsur 4 P marketing mix (Produk, Harga, Distribusi, Promosi) yang kompetitif

                Strategi Marketing Mix PT Danone Aqua terhadap Mizone

1.      Produk (product)

Mizone yang diproduksi oleh Danone Aqua merupakan kategori minuman isotonik bernutrisi. Diluncurkan pertama kali pada 27 September 2005 di Surabaya dengan rasa orange lime yang menyegarkan, rasa passion fruit yang memanjakan selera, dan pada Juni 2008 meluncurkan varian baru dengan rasa lychee lemon yang sensasional. Mengandung Hydromaxx yaitu : Vitamin B1, B3, B6, dan B12 untuk membantu metabolisme karbohidrat menjadi energi, Vitamin C, sebagai antioksidan untuk menjaga kahidupan sel dalam tubuh, dan elektrolit untuk menggantikan mineral yang hilang akibat pengeluaran keringat. Bahan dasar Mizone menggunakan air mineral Aqua dan sari buah alami melalui proses kristalisasi. Mizone sendiri merupakan produk yang sudah terkenal di Australia, New Zealand, dan Cina.

Pada November 2006 Mizone dilanda krisis karena tidak menantumkan salah satu bahan pengawet (natrium benzoat) dalam kemasannya. BPOM memberikan tenggat waktu hingga Desember 2006 agar Mizone menarik produknya dari pasaran dan memperbaiki label pada kemasan. Pada saat itu, Mizone sudah beredar di 30 depo, 50 distributor dan 1 juta outlet di seluruh Indonesia. Penjualan turun drastis sedikitnya Rp 35 miliar perhari. Untuk mengembalikan kepercayaan konsumen, Mizone melakukan edukasi kepada konsumen melalui promosi baik below the line maupun above the line.

2.      Harga (Price)

Dalam soal harga, Mizone sangat kompetitif sekitar Rp 2.500 untuk isi 500 mL, jika dibandingkan dengan isotonik dalam kemasan kaleng yang yang harganya sekitar Rp 3.300 untuk isi 330 ml .

3.      Distribusi (Place)

Distribusi Mizone berorientasi nasional menggunakan jalur distribusi Aqua yang sangat luas, kuat di pasar tradisional (mudah dijumpai di warung dan toko-toko yang menjual produk Aqua). Sampai ada suatu istilah di kalangan distributor “di mana ada Aqua, disitu ada Mizone”.

4.      Promosi (Promotion)

 Target pasar Mizone adalah semua kalangan umur, namun dalam kampanyenya lebih ditujukan kepada kalangan usia 18-35 tahun dengan aktivitas yang dinamis. Mizone melakukan kampanye besar-besaran lewat placement iklan di televisi (TV), radio, media cetak, dan media luar ruang. Belanja iklan Mizone sepanjang 2006 paling besar dibandingkan kompetitornya, yaitu sebesar 46,1 milyar. Pada Agustus 2006, Mizone mengadakan sampling road show di beberapa kota besar pada pusat keramaian. Mizone memasuki sekolah dengan membuat iklan dan pembuatan logo Mizone pada lapangan olahraga (lapangan basket) serta di white board SMA ternama di beberapa kota besar.

Daftar Pustaka

David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.

Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management : Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Jakarta : Salemba Empat, 2009

Anonim 1, 2015, http://sharecatatanku.blogspot.co.id/2015/04/tujuan-jangka-panjang-long-term.html JUMAT 13 APRIL 2018 ( JAM 16.19 )

Anonim 2, http://laskarcahaya.blogspot.com/2013/07/tujuan-jangka-panjang-perusahaan.html JUMAT 13 APRIL 2018 ( JAM 16.30 )

Utami Hatlia, 2014, http://utami-hatlia.mhs.narotama.ac.id/2014/07/09/visi-misitujuan-dan-sasaran-aqua/ JUMAT 13 APRIL 2018 (JAM 16.38 )

Anonim 3, 2009, http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/08/konsep-strategi-definisi-perumusan.html JUMAT 13 APRIL 2018 ( JAM 16.31 )

Anonim 4, https://yhupie.weebly.com/generic-strategies-porter.html ( JUMAT 13 APRIL 2018 JAM 16.28 )

IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI

STRATEGIC MANAGEMENT “IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI” NAMA           : LESTARY PERMATA SARI NIM                : 55117010016 DOSEN          : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Pengertian Analisis Lingkungan Internal, Faktor-faktor dalam Menganalisis Lingkungan Internal, Rantai Nilai ( Value Chain ), Analisis Value Chain, Implementasi Internal Environment Analysis from Value Chain pada BANK MANDIRI

A.    PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.

Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Lingkungan internal:

ü  Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).

ü  Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan

B.     FAKTOR-FAKTOR DALAM MENGANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

1.        Pemasaran  

Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb, merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan tanpa pemasaran.

2.      Keuangan dan akunting

Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan keuangan perusahaan.

3.      Produksi, operasi,dan teknik

Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman produk jadi

4.      Personalia

Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

5.      Manajemen Mutu

Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.

6.      Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.

7.      Organisasi dan Manajemen Umum

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.

C.    RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )

Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input bahan mentah, proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta pelayanan setelah pemasaran.

Porter menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain.

Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. (Porter, 1980 dalam Pawarrangan, 2012).

D.    ANALISIS RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )

Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain Analysis merupakan strategi yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau kekurangannya. Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk memberikan produk-produk unggulan, ia memperoleh keuntungan.

Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).

Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang utama aktivitas primer dan pendukung yang akan diminta untuk memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan konsep rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi dalam organisasi.

Gambar Skema Rantai Nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:

1. Primary activities:

ü  Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.

ü  Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.

ü  Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.

ü  Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. e. Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

2. Supported activities

ü  Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

ü  Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.

ü  Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.

ü  Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.

Gambar Aktivitas Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur. Sumber:Debra Paul, dan James Cadle (2014)

Bila menggunakan rantai nilai, hal yang paling mudah untuk memulai adalah dengan operasi yang merupakan kegiatan inti dari rantai nilai ini. Dalam contoh di atas digambarkan perusahaan manufaktur dan kegiatan utama dari rantai nilai ini adalah ‘Membuat produk’. Namun, hal tersebut hanya dapat dilakukan jika perusahaan manufaktur tersebut bisa mendapatkan bahan baku yang merupakan kegiatan logistik masuk. Kegiatan logistik keluar menyangkut pengiriman ke konsumen akhir. Dalam pemasaran dan penjualan, perusahaan perlu mempromosikan produk dan menerima pesanan. Akhirnya, aktivitas melayani konsumen atau servis melibatkan memberikan masukan kepada pelanggan mungkin dengan menjawab pertanyaan dan menangani keluhan.

Berikut langkah jika Value Chain Analysis yang dilakukan oleh perusahaan dengan mengandalkan diferensiasi produk/jasa. Hal ini dikarenakan fitur yang lebih banyak dan pelanggan lebih puas dengan produk/jasa yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan mereka sehingga tingkat peminat lebih tinggi :

1)      Mengidentifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah mengidentifikasi semua kegiatan, manajer harus fokus pada kegiatan-kegiatan yang paling berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.

2)      Mengevaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan. Manajer dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai pelanggan :

ü  Menambahkan fitur produk yang lebih

ü  Fokus pada layanan pelanggan dan responsive

ü  Meningkatkan kustomisasi

ü  Menawarkan produk komplementer.

3)      Mengidentifikasi diferensiasi terbaik yang berkelanjutan. Biasanya, keunggulan diferensiasi dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak kegiatan yang saling terkait dan strategi yang digunakan. Kombinasi terbaik dari mereka harus digunakan untuk mengejar keuntungan diferensiasi yang berkelanjutan.

E.       IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI

Setiap tahap dalam value chain memiliki sumber daya finansial, fisik, individu dan organisasi yang terkait dengannya. Walaupun setiap perusahaan dapat memfokuskan pada sebagian dari value chain ini, perusahaan yang berkecimpung dalam bagian yang sama dapat melakukannya dengan cara yang berbeda sehingga mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang sangat berbeda.

Value-chain analysis mendorong analis untuk memikirkan tentang sumber daya perusahaan pada level yang sangat mikro. Dengan cara ini memungkinkan pengertian sumber daya potensial atau competitive advantage perusahaan dengan cara yang lebih mendetail. Pada Gambar 3 dan Gambar 4 dapat dilihat contoh generic value-chain yang dikembangkan oleh McKinsey & Company dan generic value chain yang dikembangkan oleh Porter.

Framework for Analysis: VRIO

Dengan memanfaatkan model Value-chain dan menggunakan kerangka berdasarkan definisi dari dua asumsi (resource heterogeneity dan immobility) dikembangkan kerangka dengan nama: VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization). Model VRIO inilah yang dipakai untuk mengidentifikasi apakah sumberdaya tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.

VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.

Values

Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang dan ancaman dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus memungkinkan perusahaan mengeksploitasi kesempatan atau meminimalisasi ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan.

Sebagian besar jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu dan berusaha untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang ada dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.

Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan, struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru.

Rarity

Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan kompetitif (competitive advantage), melainkan hanya akan memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain, perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif.

Imitability

Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost disadvantage (biaya yang sangat mahal) apabila berniat memilikinya. Jika suatu perusahaan memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak perusahaan di dalamnya.

Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara langsung atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained), sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan bersifat sementara saja (temporary).

Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut. Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi sosial yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif (social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi.

Organization

Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan memunculkan keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan dengan sumber daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh untuk potensi keunggulan kompetitif.

	Firm Resource Hetegorinity Form Resource Immobility				Value Rareness Imperfect Imitability Substituability				Sustained Competitive Advantage

 

Gambar  Hubungan antar Resources heterogeneity dan Immobility dengan Value, Raraness, Imperfect Imitability, Subsitituability dan Sustained Competitive Advantage

Penerapan Kerangka VRIO

Pertanyaan mengenai Values, Rarityn, Imitability, dan Organisasi (VRIO) dapat digambarkan dalam kerangka sebagai berikut, untuk memahami potensi keuntungan perusahaan yang dikaitkan dengan eksploitasi sumberdaya dan kapabilitas perusahaan.

Studi Kasus Bank Mandiri

Visi

Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif

Misi

ü  Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar

ü  Mengembangkan sumber daya manusia professional

ü  Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder

ü  Melaksanakan manajemen terbuka

ü  Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan

Kami berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Kami melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.

Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.

Budaya TIPCE

a)      Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.

b)      Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.

c)      Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.

d)     Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

e)      Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.

11    Perilaku Utama

·         Jujur, tulus, terbuka & tidak sungkan

·         Memberdayakan potensi, tidak silo, selalu bersinergi, dan saling menghargai

·         Disiplin, konsisten dan memenuhi komitmen

·         Berfikir, berkata, dan bertindak terpuji

·         Handal, tangguh, bertanggung jawab, pembelajar dan percaya diri

·         Berjiwa intrapreneurship dan berani mengambil keputusan dengan resiko yang terukur

·         Menggali kebutuhan dan keinginan pelanggan secara proaktif dan meberikan total solusi

·         Memberikan layanan terbaik dengan cepat, tepat, mudah, akurat dan mengutamakan kepuasan pelanggan

·         Patriotis, memeliki mental juara dan berani melakukan terobosan

·         Inovatif dalam menciptakan peluang untuk mencapai kinerja yang melampaui ekspetasi

·         Fokus dan disiplin mengeksekusi prioritas

Berikut ini adalah contoh analisis lingkungan internal dari Bank Mandiri untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimilikinya. Untuk mengidentifikasi sumber daya yang akan memberikan advantage bagi Bank Mandiri dapat digunakan Value Chain Analysis dikombinasikan dengan Resource Based View of The Firm dan VRIO Framework.

Berdasarkan ‘Kerangka Pembahasan Generic Value Chain’ dari Porter, aktivitas yang berlangsung di Bank Mandiri dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu aktivitas utama (Primary Activities) dan aktivitas pendukung (Support Activities), seperti terlihat pada Gambar 6 di bawah ini. Primary activities di Bank Mandiri dapat dibagi menjadi 3 kelompok utama yaitu Funding atau penghimpunan dana (seperti tabungan dan deposito), financing (kredit yang diberikan) dan jasa-jasa fee based income (seperti trade finance, kredit sindikasi, kustodian dan jasa penukaran mata uang asing, cash management, sistim pembayaran tagihan, kartu debit dan kartu kredit). Agar aktivitas utama tersebut dapat berlangsung maka diperlukan infrastruktur dan aktivitas-aktivitas pendukung yang berjalan di belakangnya. Akti vitas -aktivitas pendukung dikelompokkan menjadi IT (Information Technology), Sumber Daya Manusia, Marketing, Finance dan Manajemen Resiko.

Gambar  Value-chain Bank Mandiri

Identifikasi Sumber Daya Utama pada Bank Mandiri

Tabel Value-Chain Porter pada Bank Mandiri

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas, sumber daya yang dimiliki Bank Mandiri dapat diaplikasikan dalam kerangka VRIO seperti terlihat pada tabel 4 diatas. Tabel tersebut hanya berupa contoh saja. Maka hasil dari tabel kerangka analisis VRIO diatas akhirnya bisa disimpulkan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri seperti yang terlihat di Tabel dibawah ini.

 Tabel kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri

Dari Tabel diatas yang diperoleh dari kerangka VRIO, kita memiliki dasar yang kuat untuk bisa mengatakan bahwa Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit (IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes principle (management); (7) cabang yang banyak (operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation); (9) performance management system (IT); (10) ESOP (HRM); (11) brand awareness (marketing); (12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate governance (management). Daftar kekuatan itulah yang bisa dipakai oleh Bank Mandiri untuk meraih keunggulan bersaing dibanding dengan bank lainnya di Indonesia.

Sedangkan kelemahan (weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit card; (2) e-Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5) fitur e-Banking; (6) fitur call banking; (7) produktivitas; (8) career path ; (9) advertising; (10) funding mix. Kelemahan-kelemahan strategik inilah yang harus diatasi oleh Bank Mandiri apabila dia masih ingin tetap bertahan sebagai bank nomor satu terbesar di Indonesia.

Daftar Pustaka

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17: 99-120.

David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy, achieving sustainability (12th ed.). Prentice Hall.

Anonim, 2013, http://mastnie.blogspot.co.id/2013/05/analisis-lingkungan-analisis-lingkungan.html JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.20

Purnama Wardi, 2014, http://purnamaward.blogspot.co.id/2014/03/lingkungan-internal-dan-analisis.html JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.53

Anonim 2, https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-analisis-rantai-nilai-atau-value-chain-analysis/14553/2  JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.40

Anonim 3, https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.44

Anonim 4, https://www.bankmandiri.co.id/visimandiri 

Anonim 5, https://www.bankmandiri.co.id/value-chain