TOOLS FOR STRATEGY IMPLEMENTATION

STRATEGIC MANAGEMENT “TOOLS FOR STRATEGY IMPLEMENTATION” NAMA       : LESTARY PERMATA SARI NIM           : 55117010016 DOSEN      : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Definisi Implementasi Strategis, Mengembangkan Program Anggaran dan Prosedur, Tahap Pengembangan Perusahaan, Corporate Culture, Reward System, Leadership

A.    DEFINISI IMPLEMENTASI STRATEGIS

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.

Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.

Implementasi strategi diperlukan untuk merinci secara lebih konkrit dan jelas bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah ditentukan akan direalisir pada periode waktu yang telah ditentukan. Strategi yang baik tanpa pelaksanaan yang efektif tidak mungkin akan berhasil. Di samping itu, diperlukan koordinasi manajemen yang baik untuk menghubungkan strategi dengan rencana-rencana pelaksanaannya.

B.     MENGEMBANGKAN PROGRAM, ANGGARAN, DAN PROSEDUR

1.      Program

Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun sendiri.

2.      Anggaran

Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.

3.      Prosedur

Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

C.    TAHAP PENGEMBANGAN PERUSAHAAN

Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik lain yang secara khusus dirinci pada table 1.1.

Tahap I : Struktur Sederhana

Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi. Pada tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur divisional). Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif. Fungsi khas manajerial dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penataan staf, dan pengawasan semuanya dibentuk hanya pada tingkat yang terbatas. Kekuatan perusahaan terbesar pada tahap I adalah fleksibilitas dan sifat dinamis. Keinginan dan semangat besar wirausahawan memberi energi kepada organisasi dalam usaha untuk pertumbuhan. Sedangkan lelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wirausahawan dalam membentuk seluruh organisasi dan prosedur rinci pelaksanaannya.  Jika usahawan gagaal untuk mengelola dengan baik maka perusahaan biasanya akan mengambang dalam kegelapan. Hal ini berhubungan dengan krisis kepemimpinan.

Tahap I ini menggambarkan perusahaan Oracle yaitu sebuah perusahaan perangkat lunak komputer, dibawah manejemen pemiliknya, Lawrence Ellison. Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru untuk menyelamatkan data yang ada, yang disebut dengan            structured query language (SQL). Kesuksesan Oracle dicapai ketika IBM membuat standar SQL-nya. Namun disayangkan, kejeniusan teknik dari Ellison tidak cukup untuk mengelola perusahaan. Sering kali ketika bekerja di rumah, Ellison kehilangan gambaran secara rinci mengenai pengelolaan  perusahaan di luar minat teknisnya. Meskipun penjualan perusahaan meningkat dengan cepat, pengawasan keuangan perusahaan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan yang terjadi. Stelah perusahaan mencatat kerugiannya pada tahap pertama, Ellison menempatkan beberapa manajer fungsional untuk menjalankan perusahaan tetapi terbatas pada focus pengembangan produk baru.

Tabel 1.1.

Faktor Yang Membedakan  Beberapa Perusahaan Pada Tahap I, II, dan III

Fungsi	Tahap I	Tahap II	Tahap II
Pembentukan : Problem Utama	Bertahan hidup dan tumbuh berkembang dengan masalah-masalah operasi jangka pendek	Pertumbuhan, rasionalisasi dan ekspansi guna  memperoleh sumber daya, membangun perhatian lebih pada masalah produk	Melepaskan kendali pada manajemen investasi dan pengawasan yang lebih luas, meningkatkan dan diversifikasi sumber daya juga penting untuk mendiagnosis dan mengambil tindakan pada maslah-masalh tingkat divisi.
Tujuan	Pribadi dan bersifat subjektif	Profit dan secara fungsional dan berorientasi untuk memenuhi anggaran dan target kinerja	ROI, profit dan laba per saham (earning per share)
Strategi	Implisit dan bersifat pribadi, mengeksploitasi dengan  cepat peluang yang muncul yang dilihat oleh pemilik-manajer	Secara fungsional gerakan berorientasi terbatas pada lingkup satu produk; eksploitasi pada satu basis produk atau bisnis jasa	Pertumbuhan dan melakukan diversifikasi produk; eksploitasi pada peluang-peluang bisnis umum
Organisasi : Karakteristik struktur utama	Satu unit, satu-menunjuk orang (one-man show)	Satu unit, secara fungsional dibagi-bagi dalam kelompok	Staf kantor umum yang multiunit dan divisi operasi tersentralisasi
Pengukuran dan pengawasan	Bersifat pribadi, pengawasan subjektif berdasarkan system akuntansi sederhana serta komunikasi dan observasi harian	Pengawasan tidak dilakukan oleh satu orang, memerlukan penilaian fungsi operasi, termasuk system pengawsan terstruktur	Sistem formal yang kompleks disesuaikan dengan ukuran penilaian kinerja yang dapat diperbandingkan, menunjukkan beberapa peluang dan masalah serta menilai kemampuan manajemen dari manajer divisi
Indikator-indikator kinerja kunci	Kriteria pribadi, fubungan dengan pemilik beroperasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi	Kriteria bersifat fungsional dan internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran, ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha lain, hubungan pribadi danlain-lain	Perbandungan aplikasi yang lebih bersifat umum seperti profit, ROI, rasio saham terhadap deviden, penjualan, pangsa pasar, produktivitas, kepemimpinan produk, pengembangan pribadi, sikap pekerja, tanggung jawab publik
Sistem penghargaan hukuman	Bersifat informal, pribadi, subjektif, digunakan untuk memelihara pengawasan dan membagi sumber daya pada kelompok kecil untuk memberikan insentif yang bersifat pribadi pada karyawan kunci	Lebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara luas disepakati bersama sebagai lawan dari hubungan dan opini yang bersifat pribadi	Penetapan penghargaan dan hukuman secara formal dan sistematis berdasarkan pada luasnya berbagai perbedaan tanggung jawab

Tahap II : Struktur Sederhana

Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Contoh sebelumnya dimana Lawrence Ellison mundur dari manajemen puncak pada Oracle Corporation untuk pengembangan produk baru, merupakan salah satu cara bahwa pendiri yang memiliki kecerdasan secara teknis mampu memperoleh cara baru untuk memberdayakan manajer-manajer fungsional. Sekali masuk pada tahap II, strategi perusahaan mendukung proteksi melalui dominasi industri, yaitu melalui pertumbuhan vertical dan horizontal. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap II adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industri. Kelemahan utamaa pada tahap II adalah semua investasi berada dalam satu industri.

Dengan konsentrasi pada satu industri, sementara industri tersebut masih menarik, perusahaan yang berada pada tahap II seperti Oracle Corporation pada perangkat lunak komputer dapat meraih kesuksesan besar. Sekali sebuah struktur fungsional yang diversifikasi perusahaan masuk pada  produk-produk lain dalam industri yang berbeda, maka keuntungan dari struktur fungsional akan menghilang. Krisis otonomi akan berkembang, ketika orang-orang mengelola lini produk yang berbeda membutuhkan lebih banyak kebebasan dalam pengambilan keputusan dari manajemen puncak yang rela untuk mendelegasikan kepada mereka. Perusahaan perlu untuk mengubah sebuah struktur yang berbeda.

Tahap III : Struktur Divisional

Pada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan  berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh  melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional menjadi satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi atau unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara otonom.

Divisi-divisi baru ini telah mengembangkan unit bisnis strategic (SBUs) untuk memikirkan pertimbangan-pertimbangan pasar produk yang lebih baik. Kantor pusat berupaya untuk mengorganisasikan aktivitas-aktivitas divisinya atau SBUs melalui kinerja dan system pelaporan  dan pengawsan berorientasi hasil dan teknik-teknik yang menekankan pada perencanaan perusahaan. Unit-unit ini tidak dikontrol secara ketat tetapi memperoleh tanggung jawab untuk hasil-hasil kinerja mereka sendiri. Agar menjadi efektif maka perusahaan harus memiliki sebuah proses keputusan yang terdesentralisasi. Kekuatan utama dari perusahaan Pada tahap III adalah memiliki sumber daya yang tidak terbatas. Sementara kelemahan utamanya adalah terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric, DuPont, dan General Motors merupakan perusahaan yang berada pada tahap III.

Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)

Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system informasi (3) Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20. Matriks dan jejaring adalah dua kemungkinan yang mewakili tahap keempat didalam pengembangan perusahaan-suatu tahap yang tidak hanya lebih menitikberatkan hubungan horizontal-vertikal diantara orang-orang dan kelompok, tetapi juga mengatur pekerjaan proyek-proyek sementara disekitarnya dimana system informasi yang berhubungan mendukung aktivitas kolaboratif.

D.    CORPORATE CULTURE

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, pertama, intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Atribut kedua, “ Integrasi, yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah yang sama”.

Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan terhadap budaya organisasi yang dianut.

Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah :

1)      Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan.

2)      Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan.

3)      Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Menilai Kesesuaian Strategi Budaya

Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan

1)      Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

2)      Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saai ini, dapatkah budaya tersebut denagn mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru ?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan seperti :

1)      Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kinerja lebih penting dari belajar, para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berfikir.

2)      Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan dating, melaporkan kinerja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab. “ Informasi di nilai bukan berdasarkan kegunaan untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain.

3)      Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional tentang devisi kerja. Pekerjaan-pekerjaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit ini perakitan. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi.

Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting  dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.

1)      Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan menjadfi apa perusahaan yang dipimpinnya dimasa yang akan dating.

2)      Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut.

3)      Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat mengkonsumsikan seluas mungkin kepada pada karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini :

ü  Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang.

ü  Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan dimasa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut.

ü  Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi.

Salah satu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan pengembangan.

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisi

Ketika melakukan akuisi atau bergabung denagn perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinay benturan budaya.

Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger, malekzadeh dan mahavandi mengajukan empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya. Metode yang paling sesuai tergantung pada :

1)      Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka.

2)      Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisi.

Integrasi melibatkan keseimbangan relative antara menerima dan member praktik-prakti manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung.

Sedangkan dalam asimilasi perusahaan yang diakuisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya. Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam lkaitannya dengan perbedaan dua budaya.

Merencanakan Tindakan

Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan.

Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini :

1)      Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan.

2)      Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan.

3)      Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan.

4)      Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan.

5)      Perkiraan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan.

6)      Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi.

Menurut J.C. Camillus, seorang ahli dalam Implementasi dan Pengendalian Strategi, untuk beberapa alasan rencana tindakan merupakan hal yang penting.

Management By Objectives ( MBO )

Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan.

Proses MBO meliputi :

1)      Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional.

2)      Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional.

3)      Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

4)      Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang  berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam sebuah perusahaan besar.

Total Quality Management ( TQM )

Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J. Schanberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, adalah empat tujuan dalam TQM :

1)      Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable,

2)      Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam memproses kebutuhan pelanggan,

3)      Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan, dan

4)      Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi. Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.

Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :

ü  Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.

ü  Pelanggan adalah internal dan eksternal.

ü  Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variable kritis dalam operasi perusahaan.

ü  Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.

ü  Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.\

E.     REWARD SYSTEM

Sistem pengendalian manajemen juga dirancang untuk memotivasi karyawan agar tujuan perusahaan tercapai. Cara untuk memotivasi karyawan salah satunya dengan menerapkan reward and punishment system. Reward merupakan salah satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personel agar mencapai tujuan perusahaan dengan perilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Sistem ini menjadi sangat dibutuhkan oleh perusahaan jika perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang menuntut dipekerjakannya knowledge workers. Dalam lingkungan kerja seperti itu, antara tenaga kerja dan alat produksinya terpadu menjadi satu dalam diri tenaga kerja, karena knowledge workers menjadikan pengetahuan yang dimilikinya sebagai alat produksi. Apabila reward and punishment system dijalankan dengan tepat dan bijak, maka perusahaan akan memiliki karyawan berkualitas baik dan bekerja lebih giat, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Sedangkan punishment merupakan sesuatu yang tidak disukai/disenangi oleh karyawan untuk menghasilkan efek jera sehingga tidak akan melakukan perbuatan yang sama. Bentuk-bentuk punishmentantara lain kehilangan pekerjaan, tidak menerima kenaikan gaji, dihapus dari daftar karyawan yang akan dipromosi, penghinaan publik, kegagalan mendapatkan reward, ancaman pemecatan,dan lain sebagainya.

Pemberian reward and punishment system didasarkan pada penilaian kinerja karyawan (merit-based system). Setiap perusahaan telah menetapkan cara yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan-karyawannya, salah satu contoh penggunaan balanced scorecard. Hasil penilaian kinerja berupa angka lebih memudahkan perusahaan untuk memberikan reward and punishment system kepada karyawan. Sebagai contoh, perusahaan mempunyai kebijakan untuk hasil (skor) penilaian kinerja antara 65 sampai dengan 73 akan mendapatkan reward berupa kenaikan gaji sebesar 70%.

Kriteria keberhasilan reward berdasarkan kinerja dapat menghasilkan motivasi yang ideal apabila, pertama, reward yang diberikan mempunyai nilai (financial and nonfinancial reward). Kedua reward mempunyai dampak yang cukup besar kepada karyawan, sehingga karyawan dapat termotivasi atas reward tersebut. Ketiga, reward harus dapat dimengerti oleh karyawan. Sebagai karyawan, harus memahami alasan atau tujuan pemberian reward dengan harapan mampu memotivasi karyawan. Keempat, pemberian reward harus tepat waktu dan diberikan sesegera mungkin setelah penilaian kinerja karyawan. Kelima, efek dari rewarddapat bertahan lama. Jika karyawan dapat merasakan efek yang ditimbulkan dari reward dan dapat bertahan lama, maka reward mempunyai nilai yang besar. Keenam, reward harus mempertimbangkan efisiensi biaya.

Pemberian reward berdasarkan kinerja berupa gaji tergolong dalam extrinsic reward, dimana rewardtersebut berasal pekerjaan, tetapi bukan merupakan bagian dari pekerjaan. Selain gaji, bentuk extrinsic reward lainnya berupa bonus,benefit, interpersonal rewards (pengakuan/status), dan promosi.

Bentuk reward yang lain adalah intrinsic reward. Dikatakan intrinsic reward apabila perusahaan memberikan otoritas kepada karyawan untuk membuat keputusan sendiri yang dianggap penting dalam pencapaian target perusahaan, sehingga karyawan dapat merasa dihargai kemampuannya dalam pembuatan strategi. Intrinsic reward merupakan bentuk reward yang dinilai seseorang yang berhubungan dengan pekerjaan (bagian dari pekerjaan itu sendiri). Intrinsic reward antara lain meliputi pemberian kesempatan pada pekerja untuk menyelesaikan suatu tugas dan mencapai tujuan tertentu, memberikan otonomi yang akan memungkinkan pekerja melakukan tindakan bebas terbaik dalam situasi tertentu, dan kesempatan bertumbuh misalnya dengan memperluas kemampuan dan keterampilan pekerja.

F.     LEADERSHIP

Kepemimpinan  (leadership) adalah kemampuan seseorang (yaitu pemimpin) untuk mempengaruhi orang lain (yaitu yang dipimpin atau pengikut-pengikutnya). Kepemimpinan juga merupakan suatu kompleks dari hak-hak dan kewajiban yang dapat dimiliki oleh seorang atau suatu badan. Sebagai suatu proses sosial, kepemimpinan meliputi segala tindakan yang dilakukan seseorang atau sesuatu badan yang menyebabkan gerak dari warga masyarakat.

          Kepemimpinan ada yang bersifat resmi (formal leadership) yaitu kepemimpinan yang tersimpul didalam suatu jabatan. Ada pula kepemimpinan karena pengakuan dari masyarakat akan kemampuan seseorang untuk menjalankan kepemimpinan. Sedangkan kepemimpinan yang bersifat tidak resmi (informal leadership) adalah kepemimpinan yang resmi di dalam pelaksanaannya selalu harus berada di atas landasan-landasan atau peraturan-peraturan resmi. Sehingga dengan demikian daya cakupnya agak terbatas. Kepemimpinan tidak resmi, mempunyai ruang lingkup tanpa batas-batas resmi, karena kepemimpinan demikain didasarkan atas pengakuan dan kepercayaan masyarakat. Ukuran benar tidaknya kepemimpinan tidak resmi terletak pada tujuan dan hasil pelaksanaan kepemimpinan tersebut, menguntungkan atau merugikan bagi masyarakat.

          Walaupun seorang pemimpin (yakni yang melaksanakan kepemimpinan) yang resmi tidak boleh menyimpang dari peraturan-peraturan resmi yang menjadi landasanya, akan tetapi dapat melakukan kebijaksanaan yang dapat memancarkan kemampuan mereka sebagai pemimpin. Misalnya, kebijaksanaan tersebut dapat diwujudkan di dalam memilih waktu untuk melaksanakan peraturan-peraturan atau memilih orang-orang yang langsung berhubungan dengan masyarakat untuk  melaksanakan peraturan dan seterusnya.

           Kepemimpinan yang tidak resmi dapat digunakan pula di dalam suatu jabatan resmi dan tentu saja lebih leluasa di dalam masyarakat yang belum dipungut peraturan-peraturan resmi. Dalam bidang terakhir tadi, seorang pemimpin dapat menggerakan kekuatan-kekuatan masyarakat untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Kepemimpinan yang dianggap efektif

Suatu kepemimpinan yang efektif harus mempertimbangkan social basis apabila tidak menghendaki timbulnya ketegangan-ketegangan atau setidak-tidaknya terhindar dari pemerintah boneka belaka.

Kepemimpinan didalam masyarakat-masyarakat hukum adat yang tradisional dan homogen, perlu disesuaikan dengan sussunan masyarakat tersebut yang masih tegas-tegas memperlihatkan ciri-ciri paguyuban. Hubungan pribadi antara pemimpin dengan yang dipimpin sangat dihargai. Hal ini, disebabkan pemimpin-pemimpin pada masyarakat tersebut adalah pemimpin-pemimpin tidak resmiinformal leaders yang mendapat dukungan tradisi atau karena sifat-sifat pribadinya yang menonjol. Dengan sendirinya, masyarakat lebih menaruh kepercayaan terhadapa para pemimpin-pemimpin tersebut, beserta peraturan-peraturan yang dikeluarkan.

Dengan demikian, maka keputusan para pemimpin tersebut sekaligus merupakan pula rasa keadilan masyarakat yang bersangkutan. Pada umumnya para pemimpin masyarakat tradisional adalah pemimpin-pemimpin dibelakang atau ditengah. Jarang sekali yang menjadi pemimpin dimuka umum. Sebaliknya, apabila ditinjau dan ditelaah pada keadaan dikota-kota besar, maka susunan masyarakat kota tersebut menghendaki kepemimpinan yang lain dari kepemimpinan pada masyarakat tradisional. Maka Kebijaksanaan rasionallah yang sangat diperlukan. 

Daftar Pustaka

David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.

Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management : Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Jakarta : Salemba Empat, 2009

Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008

Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, St. Paul, 2009

Hunger, J. David,& Wheelen, Thomas L. (tanpa tahun). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi

Anonim, 2009, http://master-exselen.blogspot.com/2009/03/implementasi-strategis-penataan-staf.html  JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 16.45

Anonim, 2012, https://senyummu13.wordpress.com/2012/03/27/implementasi-strategi/ JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 16.46

Anonim, 2011, https://idoycdt.wordpress.com/2011/04/19/implementasi-tindakan-strategi-manajemen-strategi/ JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 16.50

Farnida, 2012, https://farnidaassignment.wordpress.com/2012/10/13/pengantar-manajemen-implementasi-strategi/ JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 17.00

Wanto, 2017, https://wantosvofckhe.wordpress.com/implementasi-rencana-starategi-pt-unilever-indonesia/ JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 17.10

Anonim, 2017, http://www.jtanzilco.com/blog/detail/8/slug/reward-and-punishment-system-sebagai-alat-motivasi-karyawan JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 17.15

Laisa Nur, 2012, http://laisanurin.blogspot.com/2012/01/kepemimpinan-leadership.html JUMAT 29 JUNI 2018 JAM 17.15