LONGTERM OBJECTIVE DAN GRAND STRATEGIC

STRATEGIC MANAGEMENT “LONGTERM OBJECTIVE DAN GRAND STRATEGIC” NAMA       : LESTARY PERMATA SARI NIM           : 55117010016 DOSEN      : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Definisi Longterm Objective, Dasar Longterm Objective, Manfaat Longterm Objective, Tips untuk Menetapkan Longterm Objective, Longterm Objective PT AQUA, Definisi Grand Strategic, Lima Belas Grand Strategic, Grand Strategy PT AQUA

A.    DEFINISI LONGTERM OBJECTIVE

Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang,para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam 7 bidang yaitu :

1.      Probabilitas

Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki tujuan laba dinyatakan dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas.

2.      Produktivitas

Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya dapat meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan.

3.      Posisi Kompetitif

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar.Sering kali penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan. Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.

4.      Pengembangan Karyawan

Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukkan tujuan pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjangnya.

5.      Hubungan dengan Karyawan

Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan karyawan. Beberapa tujuan mencakup program keselamatan kerja, perwakilan pekerja dalam komitmen dan rencana kompensasi berbasis saham.

6.      Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi

7.      Tanggung Jawab kepada Masyarakat

Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak melainkan juga menjadi warga negara yang bertanggung jawab.

Hakikat Tujuan Jangka Panjang haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

B.     DASAR LONGTERM OBJECTIVE

1. Designing jobs (Mendesain Pekerjaan)

Dengan adanya tujuan, memudahkan kita untuk mengatur dan mendesain bagian pekerjaan yang di butuhkan

2. Organizing activities (Pengorganisasian Kegiatan)

Tujuan dapat membentuk kegiatan apa saja yang akan diorganisasikan

3. Providing direction (Memberikan Arahan)

Arah pekerjaan yang di lakukan akan sesuai dengan tujuan yang diharapkan (pekerjaan tidak melencenng dari jalur)

4.  Organizational synergy (Sinergi Organisasi)

Sinergi organisai akan terbetuk dengan sangat kuat. Dalam hal ini tujuan berperan sebagai working supporter

5. Standards for evaluation (Standar untuk evaluasi)

Evaluasi kerja dilaksanakan untuk menentukan kesesuaian kinerja dengan tujuan.

C.    MANFAAT LONGTERM OBJECTIVE

Memberi pemahaman terhadap stakeholder tentang masa depan organisasi.

ü  Dasar pengambilan keputusan yang konsisten kepada manajer

ü   Minimalisir potensi konflik.

ü  Mendorong usaha dan pencapaian

ü   Desain dan organisasi pekerjaan.

ü   Tanpa tujuan jangka panjang, harapan perusahaan tidak akan tercapai

 Beberapa alternative yang harus di hindari untuk mencapai tujuan jangka panjang :

Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini untuk mencapai tujuan jangka panjang diantaranya sebagai berikut :

1)       Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, (Managing by extrapolation)

yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

2)       Mengelola berdasarkan Krisis, (Managing by Crisis)

yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

3)       Mengelola secara Subjektif, (Managing in Subjective)

yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.

4)       Mengelola berdasarkan Harapan, (Managing in Subjective)

yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

D.    TIPS UNTUK MENETAPKAN LONGTERM OBJECTIVE

ü  Mengatasi kendala budaya.

Perlu dipastikan bahwa nilai-nilai organisasi- termasuk cara memformulasikan dan mengkaji kasus bisnis- selaras dengan tujuan jangka panjang.

ü  Menetapkan kembali visi dan tujuan jangka panjang. 

Pemahaman akan posisi yang diinginkan di masa depan, berikut cara pandang dari luar-ke dalam mengenai perubahan industri.

ü  Mengidentifikasi kemampuan jangka panjang yang dibutuhkan.

Sebuah organisasi haruslah baik pada suatu hal yang dapat membuat jarak dengan pesaingnya. Ini membutuhkan waktu yang cukup lama untuk dibangun

ü  Mengombinasikan sudut pandang jangka pendek-jangka panjang.

Pemikiran strategi sebagai suatu kontinum pemikiran yang memiliki benang merah dari masa depan ke masa kini, dan sebaliknya.

ü  Tetap melihat mega trend.

Pandangan jangka panjang tidaklah statis, tapi akan terus berevolusi karena dipengaruhi oleh kondisi makro atau mega trends yang mengubah lingkungan masa datang.

ü  Menjadi disiplin dan konsisten

Berpikir ke depan dan mengantisipasi masa depan membutuhkan ketelatenan dan disiplin ketika terjadi penurunan kinerja jangka pendek.

Sedangkan Kualitas dari Tujuan Jangka Panjang diantaranya sebagai berikut :

·         Dapat diterima

·         Flexibel

·         Terukur

·         Memotivasi

·         Sesuai

·         Dapat dipahami

·         Dapat dicapai.

E.     LONGTERM OBJECTIVE PT AQUA

Visi PT AQUA :

AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.

Misi PT AQUA :

AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

Budaya PT AQUA :

Perlu diketahui, pada waktu itu kepercayaan terhadap produk Indonesia amatlah rendah sehingga diperlukan citra asing bila hendak menjangkau konsumen asing. Mulanya Tirto Utomo sempat ragu, apakah perusahaan akan diberi nama PT Golden Mississippi atau PT Golden Colorado. Pilihan akhirnya menggunakan nama PT Golden Mississippi. Selain lebih mudah diucapkan juga dirasakan lebih keren. Menurut perhitungan Tirto Utomo, apabila 10 % saja orang asing yang ada minum air mineral, maka dengan mudah akan mencapai tingkat konsumsi sebesar sekitar 5 juta liter per tahun.

Tanggapan orang asing sangat berbeda dengan tanggapan orang Indonesia. Bila datang ke orang asing mereka umumnya sudah mengetahui mengenai air minum yang dikemas dalam botol yang di negara mereka dikenal sebagai bottled water atau mineral water. Sedangkan, di kalangan umum orang Indonesia konsep tersebut belum banyak yang mengenal. Kalau pun ada mereka berasal dari kelas atas yang sering bepergian keluar negeri. Kebanyakan konsumen yang dihubungi pada waktu itu terheran-heran atau bahkan menertawakan gagasan menjual air minum dalam kemasan.

TUJUAN PT AQUA :

Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan dating. Dalam hal ini kita semua mengetahui bahwa tujuan utama dari tiap perusahaan yang menjalanakan usahanya adalah profit. Dan demi mencapai tujuan tersebut, AQUA dari tahun ke tahun melakukan inovasi produk. Yang dapat dilihat dalam “Sejarah PT. Danone AQUA”.

SASARAN PT AQUA :

Sasaran dibutuhkan oleh perusahaan sebagai arah pengembangan organisasi perusahaan, dan satu perusahaan/organisasi bisa memiliki lebih dari satu sasaran. Dan berdasarkan lini produknya, AQUA DANONE memiliki sasaran tertentu. Untuk produk aqua sendiri sasaran yang ditujukan kepada masyarakat Indonesia pada semua kalangan konsumen. Sedangkan untuk produk aqua reflection, ditujukan pada konsumen premium konsumen dengan pribadi modern, dinamis, dan selalu ingin maju dalam hidup serta diimbangi dengan tubuh yang sehat dari dalam. Dan untuk Mizone sendiri tentunya ditujukan kepada para konsumen minuman isotonic dan konsumen mineral water berasa dan beraroma buah.

F.     DEFINISI GRAND STRATEGY

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.

G.    LIMA BELAS GRAND STRATEGIC

1.      Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.

Perusahaan yang memiliki pertumbuhan terkonsentrasi mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari produk dan pasar yang didefinisikan secara sempit, dengan berfokus pada suatu teknologi yang dominan. Perusahaan yang bertahan dengan produk pilihannya mampu memanfaatkan teknologi dan pengetahuan pasarnya secara maksimal, dan dengan demikian, mampu meminimalkan risiko yang berkaitan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Keberhasilan dari suatu strategi terkonsentrasi didasarkan kepada wawasan perusahaan yang superior mengenai teknologi, produk, dn konsumennyauntuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja strategi perusahaan yang unggul pada aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak positif yang substansial terhadap keberhasilan pasar.

Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menagkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikan tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang lebih sepesifik.

Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya saat ini tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat : pengembangan pasar dan pembangunan produk.

2.      Pengembangan Pasar (market development)

Pengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai pendekat ini. Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan itu menemukan aplikasi baru dari kevler, materi organik yang terutama digunakan sebagi bahan antipeluru oleh polisi, tenaga pengaman, dan militer. Kevlar kini juga digunakan untuk memperbaiki dan memelihara kapal yang lambungnya terbuat dari kayu, karena lebih ringan dan lebih kuat dibandingkan dengan serat kacaserta sebelas kali lebih kuat dibandingkan baja.

3.      Pengembangan Produk (product development)

Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan prodak baru.

Strategi pengembangan produk didasarkan kepada penetrasi di pasar yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas dengan produk saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan produk yang didasarkan pada modifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar sekitar 8 sampai 10 persen pasar korporasi, MCI Communication Corporation memperluas layanan koneksi langsung ke 146 negarayang sama yang dilayani oleh pesaing (AT&T), dengan tarif rata-rata lebih rendah dari yang ditawarkan oleh AT&T.

4.      Inovasi

Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yang telah ada.

5.      Integrasi Horizontal

Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru.

6.      Integrasi Vertikal

Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi produsen tekstil-dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya-strategi ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi tersebut, yang terjadi adalah integrasi vartikal kehulu, karena perusahaan yang diakuisisi pada tahapan yang lebih awal dari proses produksi pemasaran. Jika toko kemeja melakukan merger dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi vartikel ke hilir-akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.

Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak, dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan strategi yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang setabil.

7.      Diversifikasi Konsentris (concentric diversification)

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.

8.      Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini .

Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.

9.      Putar Haluan

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan.

10.  Divestasi

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah “pemasaran untuk penjualan “ sering kali lebih sesuai.

Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.

11.  Likuidasi

Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan –tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya.

12.  Kepailitan

Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup. Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.

13.  Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).

Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhati-hati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain, usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan. Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-perusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.

14.  Aliansi Strategis (strategic alliances)

Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk maupun kuota impor.

15.  Konsorsium (concortia)

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.

Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.

H.    GRAND STRATEGY PT AQUA

Manajeman strategi pemasaran yang diterapkan di PT. Aqua Golden Mississippi adalah :

1) Strategi menarik konsumen

Berbagai cara dilakukan oleh PT. Aqua Golden Mississippi untuk menarik konsumen sebanyak mungkin, salah satunya dengan cara memberi selogan yang bagus dari semua produk, membuat iklan yang menarik, promosi di setiap pelosok tanah air, dan lain-lain. Semua ini dilakukan agar semua orang tertarik untuk membeli atau mencoba memakai produk dari PT. Aqua Golden Mississippi yang nantinya diharapkan bisa menjadi pelanggan mereka.

2) Strategi mempertahankan pelanggan

Di strategi ini PT. Aqua Golden Mississippi berpendapat bahwa pelanggan itu yang paling penting untuk perusahaan. Tanpa pelanggan atau konsumen, perusahaan tidak akan menjadi seperti sekarang ini. Maka dari it demi kepuasan pelanggan PT. Aqua Golden Mississippi memberikan pelayanan dan kualitas yang maksimal dengan tujuan agar pelanggan selalu merasa puas dalam menggunakan produk dari PT. Aqua Golden Mississippi. Hal itu dilakukan untuk mempertahankan pelanggan agar tidak berpaling kepada produk yang lain.

3) Strategi promosi untuk menguasai pasar

Untuk dapat menjaring pelanggan yang banyak PT. Aqua Golden Mississippi menggunakan cara yang paling utama, yaitu promosi melalui iklan-iklan yang berkualitas dan mudah dimengerti, baik iklan di media elektronik maupun di media cetak serta yang lainnya.

4)      Strategi Pemasaran dengan Marketing Mix

 Marketing mix merupakan suatu alat marketing yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan marketing dalam pasar target. Dalam hal ini Mizone sebagai produk baru minuman isotonik menunjukkan eksistensinya dengan mengoptimalkan unsur 4 P marketing mix (Produk, Harga, Distribusi, Promosi) yang kompetitif

                Strategi Marketing Mix PT Danone Aqua terhadap Mizone

1.      Produk (product)

Mizone yang diproduksi oleh Danone Aqua merupakan kategori minuman isotonik bernutrisi. Diluncurkan pertama kali pada 27 September 2005 di Surabaya dengan rasa orange lime yang menyegarkan, rasa passion fruit yang memanjakan selera, dan pada Juni 2008 meluncurkan varian baru dengan rasa lychee lemon yang sensasional. Mengandung Hydromaxx yaitu : Vitamin B1, B3, B6, dan B12 untuk membantu metabolisme karbohidrat menjadi energi, Vitamin C, sebagai antioksidan untuk menjaga kahidupan sel dalam tubuh, dan elektrolit untuk menggantikan mineral yang hilang akibat pengeluaran keringat. Bahan dasar Mizone menggunakan air mineral Aqua dan sari buah alami melalui proses kristalisasi. Mizone sendiri merupakan produk yang sudah terkenal di Australia, New Zealand, dan Cina.

Pada November 2006 Mizone dilanda krisis karena tidak menantumkan salah satu bahan pengawet (natrium benzoat) dalam kemasannya. BPOM memberikan tenggat waktu hingga Desember 2006 agar Mizone menarik produknya dari pasaran dan memperbaiki label pada kemasan. Pada saat itu, Mizone sudah beredar di 30 depo, 50 distributor dan 1 juta outlet di seluruh Indonesia. Penjualan turun drastis sedikitnya Rp 35 miliar perhari. Untuk mengembalikan kepercayaan konsumen, Mizone melakukan edukasi kepada konsumen melalui promosi baik below the line maupun above the line.

2.      Harga (Price)

Dalam soal harga, Mizone sangat kompetitif sekitar Rp 2.500 untuk isi 500 mL, jika dibandingkan dengan isotonik dalam kemasan kaleng yang yang harganya sekitar Rp 3.300 untuk isi 330 ml .

3.      Distribusi (Place)

Distribusi Mizone berorientasi nasional menggunakan jalur distribusi Aqua yang sangat luas, kuat di pasar tradisional (mudah dijumpai di warung dan toko-toko yang menjual produk Aqua). Sampai ada suatu istilah di kalangan distributor “di mana ada Aqua, disitu ada Mizone”.

4.      Promosi (Promotion)

 Target pasar Mizone adalah semua kalangan umur, namun dalam kampanyenya lebih ditujukan kepada kalangan usia 18-35 tahun dengan aktivitas yang dinamis. Mizone melakukan kampanye besar-besaran lewat placement iklan di televisi (TV), radio, media cetak, dan media luar ruang. Belanja iklan Mizone sepanjang 2006 paling besar dibandingkan kompetitornya, yaitu sebesar 46,1 milyar. Pada Agustus 2006, Mizone mengadakan sampling road show di beberapa kota besar pada pusat keramaian. Mizone memasuki sekolah dengan membuat iklan dan pembuatan logo Mizone pada lapangan olahraga (lapangan basket) serta di white board SMA ternama di beberapa kota besar.

5.      Grand Strategy PT AQUA

Analisis Produk dan Distribusi

ü  Meningkatkan  kontrol distribusi produk dan pasokan dari pihak ke tiga dan pemasok distributor

ü  Meningkatkan jangkauan pemasaran ke suluh Indonesia dan mancanegara

ü  Mencari sumber-sumber air di wilayah Indosesia dan International

ü  Melakukan  lisensi pada setiap produk

ü  Menigkatkan dukungan dan kepercayaan masyarakat terhadap air  minum dalam  kemasan

ü  Memberikan layanan ke masyarakat sekitar sumber air

Analisis Persaingan

ü  Mencari sumber-sumber bahan baku yang berkualitas di Indonesia yang   berlimpah dengan melakukan kontrol  dan monitoring  di laboratorium modern

ü  Meningkatkan kualitas produksi dengan produk yang bervariasi,inovatif  dan pemberian lisensi pada tiap produksinya

ü  Meningkatkan  teknologi mesin pabrik yang menghasilkan produk ramah lingkungan

Analisis Organisasi dan Personalia

ü  Meningkatkan inovasi produk dengan untuk menunjang potensi pasar dengan jangkaun pemesaran  dan pangsa pasar internasional

ü  Menigkatkan konsistensi terhadap Brand  dan branch Image  terhadap mayasarakat

Analisis Masa Depan

ü  Mempercepat proses mendapatkan Sertifikasi ISO9002

ü  Meninkatkan pelayanan terhadap manajemen

ü  Memperluas jangkuan  pemasaran

ü  Membangun image positif masyarakat Indonesia

Analisis Keuangan dan Saham

ü  Mencari sumber air yang berkualitas

ü  Meningkatkan dukungan terhadap masyarakat

ü  Menigkatkan produksi air minum dalam kemasan

ü  Menigkatkan  kepercayaan terhadap Go Public

Analisis Kestabilan Keuangan

ü  Menigkatkatkan hubungan dengan pihak luar

ü  Meningkatkan kestabilan keuangan

Daftar Pustaka

David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.

Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management : Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Jakarta : Salemba Empat, 2009

Anonim 1, 2015, http://sharecatatanku.blogspot.co.id/2015/04/tujuan-jangka-panjang-long-term.html JUMAT 13 APRIL 2018 ( JAM 16.19 )

Anonim 2, http://laskarcahaya.blogspot.com/2013/07/tujuan-jangka-panjang-perusahaan.html JUMAT 13 APRIL 2018 ( JAM 16.30 )

Anonim 3, http://alomet.co.id/artikel/detail/127/tujuan-dan-strategi-jangka-panjang JUMAT 11 MEI 2018  ( JAM 11.15)

Noor Syailendra, 2008, http://noorsyailendra.blogspot.co.id/2008/09/blog-post.html  JUMAT 11 MEI 2018 ( JAM 11.36 )

Utami Hatlia, 2014, http://utami-hatlia.mhs.narotama.ac.id/2014/07/09/visi-misitujuan-dan-sasaran-aqua/ JUMAT 13 APRIL 2018 (JAM 16.38 )

Farah Damayanti, 2011, http://farahdamayanti.wordpress.com/2011/07/12/manajemen-stratejik-analisis-swot-pada-pt-aqua-danone/ JUMAT 11 MEI 2018 ( JAM 11.50 )

Andy Septian, 2013, https://andyseptianwibisono.wordpress.com/2013/06/25/tugas-manajemen-strategik-pt-aqua-golden-mississippi-tbk/ JUMAT 11 MEI 2018 ( JAM 11.55 )