STRATEGIC CONTROL PT UNILEVER INDONESIA

STRATEGIC MANAGEMENT “STRATEGIC CONTROL PT UNILEVER INDONESIA” NAMA       : LESTARY PERMATA SARI NIM           : 55117010016 DOSEN      : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Pengertian Evaluasi dan Strategi, Hakekat Evaluasi Strategi, Kriteria Evaluasi, Sejarah PT Unilever Indonesia, Tujuan Visi dan Misi PT Unilever Indonesia, Sasaran Rencana dan Strategi Pemasaran PT Unilever Indonesia

A.    PENGERTIAN EVALUASI DAN STRATEGI

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1.      Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).

2.      Mengukur prestasi.

3.      Mengambil tindakan korektif.

Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.

Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

1. Ancaman Pendatang Baru.

2. Daya Tawar Menawar Pemasok.

3. Daya Tawar Menawar Pembeli.

4. Daya Tawar Produk Pengganti.

5. Persaingan Antar Pesaing.

B.     HAKEKAT EVALUASI STRATEGIS

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1.      Kegiatan Evaluasi Strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2.      Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

3.      Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

4.      Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.

5.      Mengkaji ulang Landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

6.      Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.

Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi :

ü  Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.

ü  Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.

ü  Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain :

ü  Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.

ü  Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.

ü  Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

C.    KRITERIA EVALUASI

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

1.      Kriteria Kuantitatif

Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.

Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.

2. Kriteria Kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

a.       Konsistensi

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

b.      Ketepatan

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

c.       Workable

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan?

d.      SEJARAH PT UNILEVER INDONESIA TBK

PT. UNILEVER INDONESIA Sejak didirikan pada 5 Desember 1933, Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia.

Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.lanjutan

Selama ini, tujuan perusahaan kami tetap sama, dimana kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari; membuat pelanggan merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang lain; menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami untuk tumbuh sekaligus mengurangi dampak lingkungan.

Saham perseroan pertamakali ditawarkan kepada masyarakat pada tahun 1981 dan tercatat di Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982. Pada akhir tahun 2009, saham perseroan menempati peringkat ketujuh kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.

Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi), kepemilikan Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap) yang telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar 51%, bergerak di bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek Domestos Nomos.

e.       TUJUAN, VISI DAN MISI PT UNILEVER INDONESIA TBK

Tujuan PT Unilever Indonesia

Tujuan kami di Unilever, memenuhi kebutuhan sehari-hari setiap anggota masyarakat di manapun mereka berada, mengantisipasi aspirasi konsumen dan pelanggan, serta menanggapi secara kreatif dan kompetitif dengan produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan kualitas kehidupan.Akar kami yang kokoh dalam budaya dan pasar lokal di dunia merupakan warisan yang tak ternilai dan menjadi dasar bagi pertumbuhan kami di masa yang akan datang. Kami akan menyertakan kekayaan pengetahuan dan kemahiran internasional kami dalam melayani konsumen lokal, sehingga menjadikan kami Perseroan multinasional yang benar-benar multi-lokal.

Keberhasilan jangka panjang kami menuntut komitmen yang menyeluruh terhadap standar kinerja dan produktivitas yang sangat tinggi, terhadap kerja sama yang efektif, dan kesediaan untuk menyerap gagasan baru serta keinginan untuk belajar secara terus-menerus.Kami percaya bahwa keberhasilan memerlukan perilaku  korporasi yang berstandar tinggi terhadap karyawan, konsumen dan masyarakat, serta dunia tempat kita tinggal. Inilah jalan yang ditempuh Unilever untuk mencapai pertumbuhan yang langgeng dan menguntungkan bagi usaha serta  tercapainya nilai jangka panjang yang berharga bagi para  pemegang saham serta seluruh karyawan Unilever.

Visi PT Unilever Indonesia

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Visi Unilever adalah “To become the first choice of consumer, costumer and community”.

Misi PT Unilever Indonesia

ü  Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi konsumen

ü  Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.

ü  Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.

ü  Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi.

ü  Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.

ü  Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan hidup.

f.       SASARAN, RENCANA DAN STRATEGI PEMASARAN PT UNILEVER INDONESIA

Sasaran Jangka Panjang

Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya. Sasaran Jangka Panjang Unilever adalah memiliki standar perilaku yang tinggi pada perusahaan dalam bekerja sama dengan semua orang, masyarakat dapat tersentuh dan produk yang diciptakan dapat berdampak di lingkungan sekitar

Strategi Fungsional

Sasaran jangka pendek mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja, melainkan juga dengan strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam dunia binis, perusahaan harus mempunyai bidang-bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain :

Strategi Manajemen Keuangan

Strategi ini harus mampu menentukan arah penggunaan dana baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Strategi ini umumnya berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh modal, alokasi kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian keuntungan.

Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.

Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.

Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah 3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.

Mengembangkan SDM untuk Pertumbuhan

Pertumbuhan merupakan topik yang umum dibicarakan dan menjadi perhatian utama di Unilever Indonesia. Pandangan kami terhadap karyawan terwujud dalam visi kami: ‘mengembangkan Sumber Daya Manusia untuk pertumbuhan’. Agar perusahaan dapat terus tumbuh, karyawanpun perlu terus dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan. Harus diupayakan terciptanya sinergi antara strategi perusahaan dan perkembangan karyawan. Agar dapat mencapai hasil terbaik, strategi kami harus berdasarkan pada dinamika antara organisasi dan manusianya. Energi inilah yang membangkitkan keunggulan kami dalam menghadapi persaingan.

Bagi kami, mengembangkan karyawan tidak cukup dengan mengasah intelektualitas dan keahlian, melainkan juga mendekati secara emosional dengan menyentuh hati mereka. Kami menginginkan tim yang beranggotakan orang-orang penuh energi yang berjuang untuk melampaui target bisnis dan melakukannya semata-mata karena mereka mau sambil sekaligus menikmati proses dalam mencapainya.

Keragaman

Kami bangga dengan keragaman dalam organisasi kami, bukan saja dari segi jender, melainkan juga aspek lain seperti suku, latar belakang sosioekonomi, pendidikan, usia, agama dan jabatan sewaktu bergabung. Kami sadar akan perlunya keragaman pikiran dan hati yang mandiri dan berbakat untuk membuka potensi peluang bisnis. Hanya dengan cara inilah kami dapat menciptakan sinergi sejati dalam perusahaan untuk mencapai titik puncak. Melangkah ke depan, kami akan terus merekrut, mempekerjakan, mengembangkan dan mempromosikan karyawan berdasarkan kemampuan, kualifi kasi, hasil kerja dan potensi mereka.

Memupuk Kepemimpinan

Kami sadar, bahwa aset kami yang paling penting adalah sumber daya manusia yang tepat. Itulah sebabnya kami menginvestasikan banyak waktu dan tenaga untuk pengembangan karyawan. Pendekatan ini secara penuh mencakup kebutuhan individu, tanggung jawab dan kinerja. Kami mengidentifi kasi individu-individu dengan potensi dan hasil kerja terbaik, kemudian mengembangkan mereka melalui penempatan di berbagai bidang kerja serta pelatihan. Ada penekanan khusus bagi para manajer muda yang membutuhkan program pembinaan yang sesuai. Melalui Leadership Growth Profi le kami menyusun rencana bagi program pengembangan mereka masing-masing.Untuk mencapai tujuan, perusahaan terus meningkatkan standar untuk menghapus kinerja yang buruk dan mendorong orang keluar dari “zona kemapanan”, agar mereka tertantang dan berjuang untuk mencapai yang terbaik.

Melalui Senior Executive Development Programme, para manajer mendapat pelatihan tentang cara-cara mengenali diri sendiri, motivasi, kepribadian, minat kerja, serta cara belajar dan pembinaan yang sesuai untuk mereka. Melalui masukan-masukan dari rekan lain, mereka juga belajar tentang kekuatan mereka serta segi apa yang harus dikembangkan. Dengan mengenali diri secara lebih baik, mereka akan terbantu dalam meraih sukses baik dari segi profesi maupun pribadi.Kami yakin bahwa investasi yang kami tanamkan untuk mengembangkan pemimpin masa depan telah membuahkan hasil, sebagaimana tercermin dari proses suksesi yang mulus pada beberapa anggota direksi. Adanya persamaan keyakinan yang diwariskan dari satu anggota direksi ke anggota lain telah memastikan bahwa aspirasi perusahaan akan senantiasa diteruskan oleh generasi yang lebih muda.

Membangun Budaya Wirausaha

Untuk meraih sukses, semua karyawan kami harus berpikir dan bertindak seperti wiraswastawan, yakni terfokus, kreatif dan bermotivasi melakukan tindakan. Kami ingin mereka mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan ini dan selalu bergairah untuk mewujudkan pikiran serta ide-ide unik ke dalam tindakan nyata. Dengan menyelenggarakan program seperti Enterprise Award yang memberi kebebasan pada tiap karyawan untuk melahirkan ide kreatif dan cara kerja baru, karyawan didorong untuk mengasah dan mewujudkan kreativitasnya. “Semangat Wirausaha” ini terbukti menjadi motor penggerak yang kuat bagi  tekad perusahaan untuk berkembang.

Blue Umbrella – Prinsip Bisnis Unilever

Walaupun kami telah memiliki Prinsip Bisnis Unilever yang merupakan pedoman etika bisnis, kami sepenuhnya sadar bahwa harus ada keseragaman pemahaman agar prinsip ini dapat dijalankan dengan benar. Kami terus mencari cara yang kreatif dan mengena untuk mengkomunikasikan serta berbagi dalam memecahkan kasus-kasus dimana intepretasi terhadap Prinsip itu mungkin berlainan. Termasuk juga penggunaan teater dimana karyawan dapat memerankan beberapa segmen dengan harapan mereka dapat memahami Prinsip dengan lebih nyata. Dengan demikian, mereka terdorong untuk mempelajari dan mengembangkan pemahaman tentang pentingnya Prinsip itu.

Kepemimpinan – Menjalankan Nilai-nilai

Selama ini, Unilever Indonesia telah sukses dalam menjalani berbagai perubahan. Hal ini dimungkinkan oleh proses transformasi pribadi yang juga dialami oleh karyawan kami. Perubahan hanya mungkin dilakukan karena pihak manajemen pun bersedia bekerja berlandaskan nilai-nilai yang disepakati bersama. Langkah ini berbuah sukses karena nilai dan perilaku tersebut juga ditularkan ke seluruh perusahaan. Setiap orang harus mengenal dan bangga terhadap nilai-nilai tersebut, dan yang terpenting, menjalankannya. Untuk itu, nilainilai tersebut secara terus menerus dikomunikasikan melalui poster, kartu dan artikel-artikel, dan didukung dengan serangkaian pemberian penghargaan bagi mereka yang dipandang pantas menjadi teladan. Di dalam acara-acara besar yang diadakan perusahaan, kami selalu mengambil kesempatan untuk mengetengahkan salah satu nilai dan mengkomunikasikannya secara kreatif kepada karyawan.

Kami mendorong semua manajer untuk membangun rasa memiliki terhadap rencana pertumbuhan perusahaan, menjadikannya agenda pribadi dan terus menjalankan nilai-nilai dengan menjadi teladan bagi orang lain. Dengan cara ini, mereka berkembang sebagai individu, dan selanjutnya sebagai bagian dari keluarga yang lebih besar, mereka akan mengembangkan perusahaan kami.

Strategi Manajemen Operasional

Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua komponen, yaitu adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan sarana dan prasarana tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam manajemen operasional dapat dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi, prosedur, pembelian barang, pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja, penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan.

Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan, menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau status sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan perusahaan memahami kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha ditingkatkan dari tahun per tahun dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan keuangan.

Strategi Manajemen Pemasaran

Ada empat komponen pokok bidang pemasaran yang dapat dikendalikan perusahaan yang kita kenal dengan sebutan 4P(Product, Price, Place, dan Promotion), termasuk pula kondisi persaingan

1.                  PRODUCT

Dalam strategi pemasaran, Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk, sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).Unilever tidak saja menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk berfikir beberapa kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut.

2. PRICE

Memberikan potongan harga langsung ditempat pembelian.

3. PLACE

Dalam PT Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media elektronik. Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT. Unilever Indonesia tidak hanya lewat media elektronik tetapi banyak juga melalui media cetak, sponsorship, mengadakan event-event yang memasukkan produk-produk dari PT. Unilever seperti Kecap Bango, Pepsodent, Shampo Pantene, dan lain-lain. Karena jika promosi yang dilakukan hanya melalui media elektronik maka PT. Unilever Indonesia tidak mendapatkan keuntungan yang optimal. Masyarakat di Indonesia terdiri dari berbagai kalangan dan tingkatan sosial yang beragam. Jika perusahaan tidak bisa menyentuh hati masyarakat semua kalangan maka perusahaan tidak dapat berkembang pesat. Makna dari iklan yang ditawarkan oleh perusahaan juga harus bisa dipahami oleh berbagai kalangan, karena iklan adalah salah satu cara promosi yang bisa dilakukan oleh perusahaan agar dapat memperoleh keuntungan yang optimal.

Selain melalui iklan elektronik proses pemasaran yang dilakukan Unilever juga menggunakan berbagai cara, diantaranya dengan berbagai program pemasaran yang dapat menarik perhatian pelanggan. Kupon belanja gratis produk unilever adalah salah satu cara promosi yang dilakukan oleh Unilever, selain itu diskon-diskon yang diberikan juga banyak menarik perhatian pelanggan yang berasal dari kalangan masyarakat menengah kebawah.

Iklan itu sendiri adalah kandungan utama dari manajemen promosi yang menggunakan ruang media bayaran untuk menyampaikan pesan, sementara para klien dan praktisi periklanan memandangnya hanya sebagai sarana untuk berkomunikasi dengan konsumen. Iklan ini merupakan bagian dari bauran promosi, yang terdiri dari pemasaran langsung, PR (Public Relations), promosi penjualan, dan penjualan personal. Peranan merek produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.

Pemasaran berskala besar seperti ini hanya satu daripada beragam program promosi yang dilakukan Unilever, promosi inter-personal langsung ke pelanggan juga dilakukan oleh Unilever dengan memberikan keuntungan khusus yang diberikan pada pelanggan setia pengguna produk Unilever. Dengan program pemasaran ini diharapkan Unilever dapat mencakup pangsa pasar yang luas di pasar konsumen Indonesia.

Dalam pemasaran global, eksistensi perusahaan diperlukan dalam mengembangkan ide pemikiran, baik dalam cakupan nasional maupun internasional. Dalam hal ini khususnya perusahaan Unilever harus bisa membuat sebuah grand design mahakarya khususnya pemasaran global yang menuntut sebuah keajaiban-keajaiban dalam mengembangkan karir sebuah perusahaan khususnya unilever selain memantau jalannya proses globalisasi dari para pesaing. Mutlak adanya selalu diadakan apa yang disebut dengan inovation treatment dalam setiap sesi langkah-langkah perusahaan.

Oleh karena itu pertanyaan lain dapat muncul seketika mengapa promosi perlu diadakan, jawabannya tentu saja iya, karena dalam beberapa aspek perusahaan salah satu tujuan pengembangan mutu perusahaan ialah dapat menyentuh seluruh lapisan konsumen dalam hal ini adalah sasaran global yang diadakan dan dibuat dari grand design tersebut, oleh karena itu sebuah perusahaan unilever dapat fight dengan para pesaingnya baik dari dunia asing maupun pesaing-pesaing unggulan dalam negeri.

Unilever juga terus mempelajari kebutuhan dan keinginan konsumen, melakukan inovasi dan aktivasi produk, serta terus membangun citra produk. Hal ini merupakan sebagian dari strategi perusahaan untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap brand-brand Unilever. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung mengenai sasaran,untuk evaluasi kedepannya PT. Unilever Indonesia, Tbk akan melakukan 4 hal demi tetap memiliki citra baik pada konsumennya, antara lain: branding, design, technical printing, dan merchandising. Sehingga dengan cepat hal tersebut dapat mempengaruhi konsumen untuk membeli dan mengkonsumsi produk-produk yang dikeluarkan oleh PT. Unilever.

4. PROMOTION

Promosi strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Unilever yaitu:

ü  Periklanan

Semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu.

ü  Promosi Penjualan

Berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa.

ü  Hubungan Masyarakat dan Publisitas

Berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya.

ü  Penjualan Secara Pribadi

Interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesan

ü  Pemasaran Langsung

Penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung non personal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan tertentu dan calon pelanggan.

Akan tetapi dengan bertambahnya zaman, persaingan pasar semakin ketat, berkembangnya berbagai jenis media baru dan semakin canggihnya konsumen maka Strategi Promosi dirumuskan menjadi:

Advertising

Consumer Sales Promotion

Trade Promotion and Co-Marketing

Packaging. Point Of Purchase

Personal Selling

Public relations

Brand Publicity

Corporate Advertising

The Internet

Direct Marketing

Experiential contact: Event, sponsorship

Customer Service

Word Of Mouth

Program Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi

Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Tiga pengujian dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :

Goodness of Fit Test – Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari lingkungan  eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif perusahaan .

Competitive Advantage Test – Strategi yang baik harus mampu menigkatkan daya saing perusahaan.

Performance Test – Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan mengenai kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang.

Daftar Pustaka

Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers. 2012

Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management : Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Jakarta : Salemba Empat, 2009

Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, St. Paul, 2009

Wanto, 2017, https://wantosvofckhe.wordpress.com/implementasi-rencana-starategi-pt-unilever-indonesia/ SENIN 9 JULI 2018 JAM 19.15

http://mahfudzirfan.blogspot.com/2015/03/makalah-manajemen-strategik-evaluasi-dan-kontrol.html SENIN 9 JULI 2018 JAM 18.10