$Description: Description: Description: Description: Description: D:\Dokumen Mocher\desktop\logo UMB.jpg$

STRATEGIC MANAGEMENT

“IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI”

NAMA : LESTARY PERMATA SARI

NIM : 55117010016

DOSEN : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

Daftar Isi

Pengertian Analisis Lingkungan Internal, Faktor-faktor dalam Menganalisis Lingkungan Internal, Rantai Nilai ( Value Chain ), Analisis Value Chain, Implementasi Internal Environment Analysis from Value Chain pada BANK MANDIRI

A. PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.

Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Lingkungan internal:

ü Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).

ü Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan

B. FAKTOR-FAKTOR DALAM MENGANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

1. Pemasaran

Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb, merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan tanpa pemasaran.

2. Keuangan dan akunting

Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan keuangan perusahaan.

3. Produksi, operasi,dan teknik

Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman produk jadi

4. Personalia

Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

5. Manajemen Mutu

Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.

6. Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.

7. Organisasi dan Manajemen Umum

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.

C. RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )

Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input bahan mentah, proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta pelayanan setelah pemasaran.

Porter menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain.

Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. (Porter, 1980 dalam Pawarrangan, 2012).

D. ANALISIS RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )

Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain Analysis merupakan strategi yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau kekurangannya. Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk memberikan produk-produk unggulan, ia memperoleh keuntungan.

Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).

Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang utama aktivitas primer dan pendukung yang akan diminta untuk memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan konsep rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi dalam organisasi.

Gambar Skema Rantai Nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:

1. Primary activities:

ü Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.

ü Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.

ü Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.

ü Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. e. Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

2. Supported activities

ü Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

ü Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.

ü Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.

ü Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.

Gambar Aktivitas Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur. Sumber:Debra Paul, dan James Cadle (2014)

Bila menggunakan rantai nilai, hal yang paling mudah untuk memulai adalah dengan operasi yang merupakan kegiatan inti dari rantai nilai ini. Dalam contoh di atas digambarkan perusahaan manufaktur dan kegiatan utama dari rantai nilai ini adalah ‘Membuat produk’. Namun, hal tersebut hanya dapat dilakukan jika perusahaan manufaktur tersebut bisa mendapatkan bahan baku yang merupakan kegiatan logistik masuk. Kegiatan logistik keluar menyangkut pengiriman ke konsumen akhir. Dalam pemasaran dan penjualan, perusahaan perlu mempromosikan produk dan menerima pesanan. Akhirnya, aktivitas melayani konsumen atau servis melibatkan memberikan masukan kepada pelanggan mungkin dengan menjawab pertanyaan dan menangani keluhan.

Berikut langkah jika Value Chain Analysis yang dilakukan oleh perusahaan dengan mengandalkan diferensiasi produk/jasa. Hal ini dikarenakan fitur yang lebih banyak dan pelanggan lebih puas dengan produk/jasa yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan mereka sehingga tingkat peminat lebih tinggi :

1) Mengidentifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah mengidentifikasi semua kegiatan, manajer harus fokus pada kegiatan-kegiatan yang paling berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.

2) Mengevaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan. Manajer dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai pelanggan :

ü Menambahkan fitur produk yang lebih

ü Fokus pada layanan pelanggan dan responsive

ü Meningkatkan kustomisasi

ü Menawarkan produk komplementer.

3) Mengidentifikasi diferensiasi terbaik yang berkelanjutan. Biasanya, keunggulan diferensiasi dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak kegiatan yang saling terkait dan strategi yang digunakan. Kombinasi terbaik dari mereka harus digunakan untuk mengejar keuntungan diferensiasi yang berkelanjutan.

E. IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI

Setiap tahap dalam value chain memiliki sumber daya finansial, fisik, individu dan organisasi yang terkait dengannya. Walaupun setiap perusahaan dapat memfokuskan pada sebagian dari value chain ini, perusahaan yang berkecimpung dalam bagian yang sama dapat melakukannya dengan cara yang berbeda sehingga mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang sangat berbeda.

Value-chain analysis mendorong analis untuk memikirkan tentang sumber daya perusahaan pada level yang sangat mikro. Dengan cara ini memungkinkan pengertian sumber daya potensial atau competitive advantage perusahaan dengan cara yang lebih mendetail. Pada Gambar 3 dan Gambar 4 dapat dilihat contoh generic value-chain yang dikembangkan oleh McKinsey & Company dan generic value chain yang dikembangkan oleh Porter.

Framework for Analysis: VRIO

Dengan memanfaatkan model Value-chain dan menggunakan kerangka berdasarkan definisi dari dua asumsi (resource heterogeneity dan immobility) dikembangkan kerangka dengan nama: VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization). Model VRIO inilah yang dipakai untuk mengidentifikasi apakah sumberdaya tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.

VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.

Values

Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang dan ancaman dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus memungkinkan perusahaan mengeksploitasi kesempatan atau meminimalisasi ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan.

Sebagian besar jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu dan berusaha untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang ada dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.

Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan, struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru.

Rarity

Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan kompetitif (competitive advantage), melainkan hanya akan memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain, perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif.

Imitability

Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost disadvantage (biaya yang sangat mahal) apabila berniat memilikinya. Jika suatu perusahaan memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak perusahaan di dalamnya.

Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara langsung atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained), sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan bersifat sementara saja (temporary).

Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut. Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi sosial yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif (social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi.

Organization

Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan memunculkan keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan dengan sumber daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh untuk potensi keunggulan kompetitif.

Firm Resource Hetegorinity

Form Resource Immobility

Value

Rareness

Imperfect Imitability

Substituability

Sustained

Competitive

Advantage

Gambar Hubungan antar Resources heterogeneity dan Immobility dengan Value, Raraness, Imperfect Imitability, Subsitituability dan Sustained Competitive Advantage

Penerapan Kerangka VRIO

Pertanyaan mengenai Values, Rarityn, Imitability, dan Organisasi (VRIO) dapat digambarkan dalam kerangka sebagai berikut, untuk memahami potensi keuntungan perusahaan yang dikaitkan dengan eksploitasi sumberdaya dan kapabilitas perusahaan.

Studi Kasus Bank Mandiri

Visi

Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif

Misi

ü Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar

ü Mengembangkan sumber daya manusia professional

ü Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder

ü Melaksanakan manajemen terbuka

ü Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan

Kami berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Kami melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.

Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.

Budaya TIPCE

a) Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.

b) Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.

c) Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.

d) Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

e) Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.

11 Perilaku Utama

· Jujur, tulus, terbuka & tidak sungkan

· Memberdayakan potensi, tidak silo, selalu bersinergi, dan saling menghargai

· Disiplin, konsisten dan memenuhi komitmen

· Berfikir, berkata, dan bertindak terpuji

· Handal, tangguh, bertanggung jawab, pembelajar dan percaya diri

· Berjiwa intrapreneurship dan berani mengambil keputusan dengan resiko yang terukur

· Menggali kebutuhan dan keinginan pelanggan secara proaktif dan meberikan total solusi

· Memberikan layanan terbaik dengan cepat, tepat, mudah, akurat dan mengutamakan kepuasan pelanggan

· Patriotis, memeliki mental juara dan berani melakukan terobosan

· Inovatif dalam menciptakan peluang untuk mencapai kinerja yang melampaui ekspetasi

· Fokus dan disiplin mengeksekusi prioritas

Berikut ini adalah contoh analisis lingkungan internal dari Bank Mandiri untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimilikinya. Untuk mengidentifikasi sumber daya yang akan memberikan advantage bagi Bank Mandiri dapat digunakan Value Chain Analysis dikombinasikan dengan Resource Based View of The Firm dan VRIO Framework.

Berdasarkan ‘Kerangka Pembahasan Generic Value Chain’ dari Porter, aktivitas yang berlangsung di Bank Mandiri dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu aktivitas utama (Primary Activities) dan aktivitas pendukung (Support Activities), seperti terlihat pada Gambar 6 di bawah ini. Primary activities di Bank Mandiri dapat dibagi menjadi 3 kelompok utama yaitu Funding atau penghimpunan dana (seperti tabungan dan deposito), financing (kredit yang diberikan) dan jasa-jasa fee based income (seperti trade finance, kredit sindikasi, kustodian dan jasa penukaran mata uang asing, cash management, sistim pembayaran tagihan, kartu debit dan kartu kredit). Agar aktivitas utama tersebut dapat berlangsung maka diperlukan infrastruktur dan aktivitas-aktivitas pendukung yang berjalan di belakangnya. Akti vitas -aktivitas pendukung dikelompokkan menjadi IT (Information Technology), Sumber Daya Manusia, Marketing, Finance dan Manajemen Resiko.

Gambar Value-chain Bank Mandiri

Identifikasi Sumber Daya Utama pada Bank Mandiri

Tabel Value-Chain Porter pada Bank Mandiri

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas, sumber daya yang dimiliki Bank Mandiri dapat diaplikasikan dalam kerangka VRIO seperti terlihat pada tabel 4 diatas. Tabel tersebut hanya berupa contoh saja. Maka hasil dari tabel kerangka analisis VRIO diatas akhirnya bisa disimpulkan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri seperti yang terlihat di Tabel dibawah ini.

Tabel kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri

Dari Tabel diatas yang diperoleh dari kerangka VRIO, kita memiliki dasar yang kuat untuk bisa mengatakan bahwa Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit (IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes principle (management); (7) cabang yang banyak (operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation); (9) performance management system (IT); (10) ESOP (HRM); (11) brand awareness (marketing); (12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate governance (management). Daftar kekuatan itulah yang bisa dipakai oleh Bank Mandiri untuk meraih keunggulan bersaing dibanding dengan bank lainnya di Indonesia.

Sedangkan kelemahan (weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit card; (2) e-Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5) fitur e-Banking; (6) fitur call banking; (7) produktivitas; (8) career path ; (9) advertising; (10) funding mix. Kelemahan-kelemahan strategik inilah yang harus diatasi oleh Bank Mandiri apabila dia masih ingin tetap bertahan sebagai bank nomor satu terbesar di Indonesia.